辞めるも頑張るも仕組み次第？1千万円プレイヤーを育む評価制度

不動産・建築領域等を活用した資産価値共創事業を展開する大和財託。同社は代表取締役CEOの藤原正明氏が打ち出す「万人が満足する評価制度はない」という考え方を前提に、社員から上がる声を役員・管理職が拾い上げ、給与テーブルを毎年改訂し続けている。

また、役割（職種）に応じて等級および目標を設定し、その等級に応じた給与や目標達成率に応じた賞与を決める「ミッショングレード制」を採用するなど、人事評価にまつわるさまざまな取り組みを行っている。

文：編集部、取材：大菅 力

目標達成率で評価するマネジメント

❶優秀な社員（ハイパフォーマー）のやる気を高めるため、建設業や不動産業でやりがちなのが「粗利の○％をインセンティブ支給」する歩合制。この業界は売り上げが大きいため、歩合制だと営業マンとその他の社員の給与格差が大きくなり過ぎる

❷❶で述べた不公平感をなくすことを考えると、営業マンについてはハイパフォーマーとローパフォーマーの給与差がつきすぎなくてもいけないが、バックオフィス部門もともに成果を出さないと、組織としての成果が出ないため、達成率に応じた評価手法が有効になる

❸同社では、半期ごとの予算目標に対する達成率で評価して賞与を決定。予算未達の場合は下がり幅を大きくする。例えば・・・

この記事は『新建ハウジング別冊・月刊アーキテクトビルダー3月号（2025年2月28日発行）脱まったり工務店』（P.54〜）をデジタル版に再編集したものです。続きは本紙でご覧いただけます。